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关于“赋”能与“失”能

(原标题:关于“赋”能与“失”能)

今天我们想简单说说关于赋能的故事。

一段时间以来,商业银行都在探索关于赋能的事情,或是金融机构如何为行业社会赋能,或是总部如何为基层赋能。赋能听来美妙,我们不禁想思考几个问题。

究竟谁给谁赋了什么能?

之前我写过一篇文章,说是金融机构为行业赋能,但仔细想想这样的赋能可能并不成立。毕竟机构与机构间的赋能,本质上都是商业价值的交换。这算不上赋能,只能算是买卖。

例如,银行给机构开发系统换取存款,银行给平台搭建清分体系换取结算资金沉淀。这些“赋能”实际上都是业务的变形。

如果把这些都看做是赋能,那赋能似乎变得很庸俗,任何买卖都可以叫做赋能。例如买了台电脑,叫做给办公赋能。买了早饭,叫做给一整天赋能。

换另外一个视角,既然对外的价值交换难以称为赋能,那么赋能更像是对内部的安排,将赋能用于自身的经营上。从这个角度上来说,机制的制定者似乎不需要赋能,而机制的执行者更需要赋能。赋能无非希望让机制的执行更高效。

所以相比较总行而言,一级分行、二级分行、支行、网点,似乎更需要赋能。但实际上所有人都需要赋能,而目前由于对执行赋能的关注,导致对总行管理赋能的关注更加匮乏。

到底需要赋予什么能呢?好像是费用,好像是工具,好像是权力,好像是方法论。我听过很多不同的人说赋能这件事情,但似乎这个“能”到底是什么总是很模糊。

大致总结起来,大家不管要什么“能”,就希望实现几个目的。

(1)不该自己干的事,别再干了,让别人干吧。把不该干的事剥离出去,腾出精力,本身就赋能了。

(2)该自己干的事,更好干了。把不好干的事变容易了,原本需要一天干12小时能干完的事,8小时干完回家嗨皮去了,本身就赋能了。

(3)能别人替自己干的事,替自己干了。自己不用干,别人帮着就给干了,还干的更多了,本身就赋能了。

但对于被赋能的人来说,说一千道一万,究竟有没有赋能,和做了什么没关系,更关键的是个体的感受。

(1)在维持收入的同时,是不是不用再加班了。

(2)在付出相同时间的情况下,是不是挣到更多钱了。

赋能的结果终归是一种感受,得不到这种感受,其实赋能就是虚无的,或者是无从考证,难以自圆其说的。

赋能真的都是好的吗?

今天的赋能,被延伸出越来越多的方法论,也将赋能变得越来越复杂。

例如为了给人赋能,推出新工具,但人的基础素质参差不齐,学习新工具花费了更多的时间精力,运用工具造成更多数据上的不透明不清晰不准确。例如为了赋能,给出一整套严丝合缝的方法,似乎要把每一个细节完全标准化,不按照标准执行就不再是赋能。

但是当工具与标准化不断深入推行的时候,有更多的问题会暴露出来。

(1)工具与标准的制定者,真的明白市场经营需求吗?

(2)当每个人都按标准工具实施的时候,大家还需要自身差异化的基础能力吗?

(3)所谓的企业级标准工具真的适用于越来越差异化的区域市场环境吗?

这些问题出现的时候,赋能很多时候不一定会拉升整体质效,但却有可能拉低标准差。当市场发生波动的时候,标准工具与执行流程,是否能够有效快速应对突发波动,这也值得怀疑。

所以我倒是认为,赋能赋予基础“人”的能力,比赋予表层“工具”的能力更关键。傻瓜化的赋能帮得了一时,却难以长久支持,随着工具在市场中的表现出现变化,这样的赋能很容易功亏一篑

还有什么能更该赋予?

“能力”的背后,还有一层是“权力”,有的时候执行者需要的更多是权力而非能力。但今天银行发展似乎又进入到矛盾的状态,权力给多了,就变得又乱又散,权力不给,又发挥不出区域的特色。

在赋能这个环节,经常能够听到分行的抱怨,能不能给我们更多的接口权限,能不能给我们更多的数据权限。逻辑上似乎没有问题,分行有诉求,有能量,有特点,自然希望自己开拓创新,满足自己的需求。但话说回来,正是因为银行很多时候缺乏对内平台,或称之为“中台”,或是赋权的标准化机制,才让开放变得无序,给分行赋了能,却给管理挖了不少坑。赋权作为赋能当中至关重要的一环没有问题,问题在于赋权背后的基础设施不健全。

在今天,赋能绝不可能再是标准同类型的东西赋予,而是框架授予,以及框架使用方法的介绍,赋能之下必然需要高度的个性化定制化。总部在赋能中的角色,也不再是早期的工具提供者,总部的角色更趋近于投资者,发现好的案例,抽象基础的服务与评判标准,上收好的工具,推广好的模式,创造更多变化的可能。

如果总部对待赋能还是站在工具的维度,制度规范的维度,考核的维度去考虑问题,那赋能这件事情或是难以创造总量上的提升,或是让被赋能者难以体会到切身的感受,甚至在一定程度上,随着赋能的深入,本能将更加弱化。当人转化为机械执行的时候,还何必一定要让人来做呢?到底是工具赋能于人,还是人变成工具的附庸呢?

未必正确,欢迎探讨。

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